Se senti parlare di soft skills e pensi a un lato “morbido” del tuo lavoro che non vale la pena approfondire, sei in errore! Le “competenze trasversali” non si contrappongono alle competenze tecniche, ma le amplificano, permettendo proprio a quelle competenze di funzionare davvero dentro le relazioni umane. Per una figura che lavora costantemente con il pubblico, con i dipendenti e con i clienti, sviluppare queste capacit\u00e0 fa una differenza concreta nei rapporti lavorativi di ogni giorno.<\/p>\n\n\n\n
\nSono Stefania Vacirca e da oltre vent’anni aiuto gli amministratori di condominio in tutto il percorso che va dalla gestione contabile fino alla formazione. Questo articolo nasce dagli stessi temi che porto avanti ogni settimana nel podcast Il Bugiardino Condominiale<\/strong>, pensato per chi vuole amministrare i propri condomini con visione e con metodo.<\/p>\n\n\n\n
Se preferisci, puoi ascoltare questo articolo in versione podcast qui: Vai alla puntata<\/a>.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Perch\u00e9 non dovresti sottovalutare le soft skills<\/h2>\n\n\n\n
Quando parliamo soft skills ci riferiamo a tutte le abilit\u00e0 relazionali, emotive e comportamentali che affiancano, non si contrappongono, alle hard skills, ossia le competenze tecniche. In un lavoro come quello dell’amministratore di condominio le competenze tecniche restano fondamentali e le abilit\u00e0 relazionali, invece, da sole non potrebbero mai bastare. Per\u00f2, in questo articolo, voglio mettere in luce l’importanza di maturarle entrambe<\/p>\n\n\n\n
Quando ogni mattina arrivi nel tuo studio e ti ritrovi a gestire bilanci, assemblee e messaggi, dietro ciascuna di queste cose ti stai in realt\u00e0 interfacciando con una persona. Dietro una morosit\u00e0 pu\u00f2 esserci una difficolt\u00e0 economica reale o dietro una contestazione pu\u00f2 esserci poca comprensione del tema e tantissimi altri casi potrebbero avere alle spalle una dinamica personale. Questo non significa che tu debba trasformarti in uno psicologo o in un mediatore di ogni singolo problema, ma che la sola competenza tecnica, soprattutto in questo lavoro, non \u00e8 sufficiente.<\/p>\n\n\n\n
Per me la figura dell’amministratore di oggi assomiglia a quella di un manager che deve gestire collaboratori, fornitori e clienti contemporaneamente. Ed \u00e8 per questo che il futuro della professione non potr\u00e0 mai essere solo tecnologico o solo tecnico. Inoltre, viviamo in un’era in cui gli strumenti tecnologici a nostra disposizione sono estremamente potenti, dunque quello che realmente ci differenzia da un collega o da una macchina \u00e8 saper leggere una situazione, saper scegliere le parole giuste, imparare a mettere un confine quando serve.<\/p>\n\n\n\n
L’unione di questi due aspetti descritti, \u00e8 alla base di una leadership corretta.<\/p>\n\n\n\n
Dire di no: impara a dirlo e impara a dirlo bene!<\/h2>\n\n\n\n
Nel lavoro dell’amministratore, la parola no \u00e8 probabilmente una delle pi\u00f9 difficili da dire ma \u00e8 probabilmente la parola pi\u00f9 importante da inserire nel tuo vocabolario per tutelare il tuo equilibrio personale – lavorativo e per una corretta gestione del tuo studio di amministrazione. <\/p>\n\n\n\n
Spesso, per\u00f2, si passa dall’incapacit\u00e0 di dire no, al limite opposto: dirlo con aggressivit\u00e0 e frustrazione. Qui entra in gioco l’assertivit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n
L’assertivit\u00e0 \u00e8 la capacit\u00e0 di comunicare il proprio limite rispettando contemporaneamente se stessi e l’altra persona. Non ha nulla a che fare con l’aggressivit\u00e0, e non significa nemmeno rispondere con freddezza dicendo che una cosa non ti compete. Significa spiegare con chiarezza qual \u00e8 il perimetro del tuo lavoro e qual \u00e8 la strada corretta per affrontare quello che ti viene chiesto.<\/p>\n\n\n\n
Molti professionisti faticano a dire no perch\u00e9 temono di sembrare poco disponibili, ma ogni s\u00ec ha un costo, sia in termini di tempo che di salute mentale. Dire no \u00e8 quasi un atto di responsabilit\u00e0 verso tutti gli altri clienti, verso i tuoi collaboratori e soprattutto verso te stesso. Un confine chiaro, tra l’altro, non ha bisogno di una lunga giustificazione: pi\u00f9 ci si giustifica, pi\u00f9 a volte si trasmette l’idea che quel confine sia in realt\u00e0 negoziabile. Puoi semplicemente spiegare che una determinata attivit\u00e0 non rientra nella gestione ordinaria, indicando come procedere o proponendo di occuparvene come attivit\u00e0 aggiuntiva. Poniti sempre con chiarezza senza sentirti in dovere di dire sempre si, perch\u00e9 \u00e8 l’inizio della fine.<\/p>\n\n\n\n
Urgenza, priorit\u00e0 e la capacit\u00e0 di aspettare.<\/h2>\n\n\n\n
URGENTE: \u00e8 urgente una perdita, \u00e8 urgente una risposta, \u00e8 urgente sapere quando passer\u00e0 il tecnico. Dal punto di vista di chi vive quel problema, l’urgenza \u00e8 quasi sempre comprensibile. Ma tu, come amministratore, gestisci contemporaneamente decine di edifici e migliaia di persone, e la tua responsabilit\u00e0 \u00e8 trasformare una situazione percepita come urgente in una scala di priorit\u00e0 oggettiva. \u00c8 una competenza sottovalutata, quella di saper dare priorit\u00e0 senza sminuire chi ti sta parlando.<\/p>\n\n\n\n
Puoi dire a una persona che comprendi quanto per lei sia importante quella questione, ma che in quel momento non ti \u00e8 possibile gestirla subito, spiegando che la prendi in carico entro un tempo definito. Ti consiglio inoltre di fornire sempre dei tempi realistici, senza esagerare o minimizzare. Dare un tempo realistico funziona sempre meglio che promettere qualcosa immediatamente e poi non riuscire a mantenerlo. La cultura digitale, in questo senso, ha complicato ulteriormente le cose perch\u00e9 abbiamo reso le comunicazioni pi\u00f9 rapide e di conseguenza la tolleranza che abbiamo davanti ai tempi di attesa \u00e8 notevolmente pi\u00f9 bassa.<\/p>\n\n\n\n
Uno studio organizzato dovrebbe avere criteri di priorit\u00e0 condivisi, che indichino cosa rappresenta davvero un’urgenza, cosa pu\u00f2 essere gestito nella giornata e cosa pu\u00f2 essere programmato pi\u00f9 avanti. Senza criteri espliciti e condivisi con tutto il team, finisce per vincere semplicemente chi alza di pi\u00f9 la voce.<\/p>\n\n\n\n
Non avere sempre ragione.<\/h2>\n\n\n\n
C’\u00e8 un punto pi\u00f9 delicato che riguarda le assemblee, che a volte durano in eterno perch\u00e9 qualcuno sente il bisogno di avere necessariamente l’ultima parola. \u00c8 una dinamica profondamente umana: il cervello tende a proteggere la propria posizione, e questo capita tanto agli amministrati quanto agli amministratori stessi. Spesso si perde di vista l’obiettivo reale della discussione, che \u00e8 arrivare a una decisione concreta, mentre la battaglia su chi ha ragione non porta da nessuna parte.<\/p>\n\n\n\n
La leadership, in questo contesto, serve proprio a capire su quale punto \u00e8 necessario rimanere fermi e cosa invece si pu\u00f2 lasciar andare. L’amministratore deve garantire sempre la correttezza della procedura e dell’informazione, ma non ha bisogno dell’approvazione emotiva<\/strong> di tutti per portare avanti un lavoro fatto bene. Questa soft skill richiede sicurezza, perch\u00e9 cercare sempre un riscontro positivo dall’altra parte finisce per trasmettere insicurezza. Ci sono situazioni in cui \u00e8 necessario difendere un’informazione corretta o correggere un’interpretazione sbagliata, mantenendo una posizione ferma anche a costo di un confronto un po’ pi\u00f9 acceso di quanto la nostra naturale tendenza a mediare vorrebbe.<\/p>\n\n\n\n
Delegare senza perdere il controllo.<\/h2>\n\n\n\n
Questo \u00e8 forse il punto pi\u00f9 difficile per chi guida uno studio. Molte realt\u00e0, compresa Condability nei suoi primi anni, nascono attorno a una sola persona, che all’inizio conosce ogni condominio, ogni fornitore, ogni problema, e controlla personalmente tutto. Poi lo studio cresce, e quello che era un punto di forza pu\u00f2 trasformarsi nel principale limite alla crescita stessa. Se ogni decisione deve passare dal titolare, se ogni collaboratore deve chiedere conferma e se solo una persona sa dove trovare una determinata informazione, non si \u00e8 costruita una struttura organizzata, si \u00e8 costruita una persona che accentra tutte le informazioni su di s\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
La delega fa paura perch\u00e9 si teme di perdere il controllo, ma in realt\u00e0 consiste nell’avere un controllo pi\u00f9 ampio, costruito su procedure e tempi definiti, mantenendo sempre sott’occhio l’andamento delle attivit\u00e0, sia per il personale interno che per eventuali collaborazioni esterne. La vera crescita di uno studio inizia quando il titolare smette di misurare il proprio valore sulla quantit\u00e0 di cose che fa personalmente e comincia a misurarlo sulla qualit\u00e0 del sistema che ha costruito, spostando il proprio ruolo dall’eseguire al dirigere.<\/p>\n\n\n\n
Si tende spesso a cadere in due estremi: il controllo continuo, stando sempre addosso alle persone, oppure la delega totale, dicendo “mi fido completamente” e scoprendo solo alla fine che qualcosa non ha funzionato. Ovviamente nessuno dei due modelli funziona fino in fondo.
La fiducia non elimina il controllo <\/strong>in quanto un collaboratore dovrebbe sapere con chiarezza qual \u00e8 il risultato atteso, entro quando va completato e quali sono gli standard richiesti, avendo per\u00f2 lo spazio per dare il meglio di s\u00e9 e lavorare in autonomia.
Allo stesso tempo il controllo dovrebbe concentrarsi sui punti davvero significativi del processo<\/strong>, non sulla sorveglianza continua della persona. Nell’amministrazione condominiale, dove si lavora con denaro, documenti e scadenze, non puoi semplicemente dire mi fido e rinunciare alle verifiche, ma non puoi nemmeno costruire un’organizzazione in cui nessuno decide nulla senza il tuo intervento diretto.<\/p>\n\n\n\nIn Condability, all’inizio, tutto era centrato su di me, perch\u00e9 \u00e8 cos\u00ec che \u00e8 nata l’azienda. A un certo punto ho capito che per la mia salute mentale e per la crescita della struttura era necessario imparare a delegare con un metodo di controllo che tracciasse quello che facciamo ogni giorno. Abbiamo una piattaforma condivisa dove tracciamo le attivit\u00e0, e questo mi permette di visionare quello che sta accadendo durante la giornata senza far percepire ai miei collaboratori di essere costantemente controllati. \u00c8 semplicemente una visione data da uno strumento che abbiamo costruito su misura per le nostre esigenze, utile anche perch\u00e9 lavorando in outsourcing ritengo che il cliente debba sempre poter vedere cosa stiamo facendo per lui, sia per una tutela contrattuale sia per non lasciare che la distanza metta barriere alla fiducia reciproca.<\/p>\n\n\n\n
Non essere sempre reperibili<\/h2>\n\n\n\n
Un ultimo punto importante riguarda la reperibilit\u00e0. Anche in Condability, in passato, abbiamo confuso l’idea di essere professionisti sempre disponibili, senza limiti di orario. Nell’amministrazione condominiale capita spesso di pensare che la professionalit\u00e0 coincida con la disponibilit\u00e0 totale, come se un amministratore dovesse essere raggiungibile anche nel weekend, con messaggi la domenica o in orari poco opportuni. Pi\u00f9 sei disponibile, pi\u00f9 rischi di creare nei tuoi condomini l’aspettativa che quella disponibilit\u00e0 sia dovuta e senza limiti.<\/p>\n\n\n\n
Esistono vere urgenze, che vanno trattate come tali, e altre situazioni che urgenti non lo sono affatto, come una richiesta di informazioni su un pagamento che arriva il sabato o la domenica. So bene che spesso viene naturale rispondere subito, pensando che se un condomino \u00e8 pronto a pagare sia meglio dargli l’informazione immediatamente, altrimenti si rischia di non vedere pi\u00f9 quei soldi per molto tempo. Ma \u00e8 un approccio che, con il tempo, diventa poco sostenibile e difficile da far scalare, perch\u00e9 magari funziona quando gestisci un certo numero di condomini, ma smette di funzionare quando il tuo obiettivo \u00e8 crescere sia dal punto di vista numerico che qualitativo, dando alla tua struttura una vera visione d’impresa, di cui abbiamo gi\u00e0 parlato nelle puntate precedenti.<\/p>\n\n\n\n
Cosa portarti a casa da questo articolo<\/h2>\n\n\n\n
Abbiamo parlato della necessit\u00e0 di essere professionisti a tutto tondo, che possiedono certo le competenze tecniche necessarie per lavorare bene nel proprio settore, ma che hanno anche sviluppato quelle competenze pi\u00f9 morbide e applicabili che permettono di gestire al meglio i rapporti con tutte le persone che li circondano, che siano condomini amministrati, collaboratori o clienti.<\/p>\n\n\n\n
Spero che questo articolo abbia generato spunti di riflessione utili. Come sempre, ti ricordo che in Condability aiutiamo ogni giorno voi amministratori di condominio a gestire questi aspetti di tenuta contabile e vi accompagniamo come partner strategico nella formazione e crescita dei vostri studi condominiali. Se anche tu vuoi fare un salto di qualit\u00e0 nella gestione della tua contabilit\u00e0 e del tuo studio, contattaci<\/a>.<\/strong>
Stefania<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Le competenze tecniche da sole non fanno un buon leader. Scopri le soft skills che ogni amministratore di condominio dovrebbe sviluppare per lavorare meglio.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":3077,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[15],"tags":[],"class_list":["post-3074","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-gestione-dello-studio"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.condability.it\/condability-api\/wp\/v2\/posts\/3074","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.condability.it\/condability-api\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.condability.it\/condability-api\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.condability.it\/condability-api\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.condability.it\/condability-api\/wp\/v2\/comments?post=3074"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.condability.it\/condability-api\/wp\/v2\/posts\/3074\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3075,"href":"https:\/\/www.condability.it\/condability-api\/wp\/v2\/posts\/3074\/revisions\/3075"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.condability.it\/condability-api\/wp\/v2\/media\/3077"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.condability.it\/condability-api\/wp\/v2\/media?parent=3074"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.condability.it\/condability-api\/wp\/v2\/categories?post=3074"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.condability.it\/condability-api\/wp\/v2\/tags?post=3074"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}