La leadership dell’amministratore di condominio e l’importanza delle soft skills.

Se senti parlare di soft skills e pensi a un lato “morbido” del tuo lavoro che non vale la pena approfondire, sei in errore! Le “competenze trasversali” non si contrappongono alle competenze tecniche, ma le amplificano, permettendo proprio a quelle competenze di funzionare davvero dentro le relazioni umane. Per una figura che lavora costantemente con il pubblico, con i dipendenti e con i clienti, sviluppare queste capacità fa una differenza concreta nei rapporti lavorativi di ogni giorno.

Sono Stefania Vacirca e da oltre vent’anni aiuto gli amministratori di condominio in tutto il percorso che va dalla gestione contabile fino alla formazione. Questo articolo nasce dagli stessi temi che porto avanti ogni settimana nel podcast Il Bugiardino Condominiale, pensato per chi vuole amministrare i propri condomini con visione e con metodo.

Se preferisci, puoi ascoltare questo articolo in versione podcast qui: Vai alla puntata.

Perché non dovresti sottovalutare le soft skills

Quando parliamo soft skills ci riferiamo a tutte le abilità relazionali, emotive e comportamentali che affiancano, non si contrappongono, alle hard skills, ossia le competenze tecniche. In un lavoro come quello dell’amministratore di condominio le competenze tecniche restano fondamentali e le abilità relazionali, invece, da sole non potrebbero mai bastare. Però, in questo articolo, voglio mettere in luce l’importanza di maturarle entrambe

Quando ogni mattina arrivi nel tuo studio e ti ritrovi a gestire bilanci, assemblee e messaggi, dietro ciascuna di queste cose ti stai in realtà interfacciando con una persona. Dietro una morosità può esserci una difficoltà economica reale o dietro una contestazione può esserci poca comprensione del tema e tantissimi altri casi potrebbero avere alle spalle una dinamica personale. Questo non significa che tu debba trasformarti in uno psicologo o in un mediatore di ogni singolo problema, ma che la sola competenza tecnica, soprattutto in questo lavoro, non è sufficiente.

Per me la figura dell’amministratore di oggi assomiglia a quella di un manager che deve gestire collaboratori, fornitori e clienti contemporaneamente. Ed è per questo che il futuro della professione non potrà mai essere solo tecnologico o solo tecnico. Inoltre, viviamo in un’era in cui gli strumenti tecnologici a nostra disposizione sono estremamente potenti, dunque quello che realmente ci differenzia da un collega o da una macchina è saper leggere una situazione, saper scegliere le parole giuste, imparare a mettere un confine quando serve.

L’unione di questi due aspetti descritti, è alla base di una leadership corretta.

Dire di no: impara a dirlo e impara a dirlo bene!

Nel lavoro dell’amministratore, la parola no è probabilmente una delle più difficili da dire ma è probabilmente la parola più importante da inserire nel tuo vocabolario per tutelare il tuo equilibrio personale – lavorativo e per una corretta gestione del tuo studio di amministrazione.

Spesso, però, si passa dall’incapacità di dire no, al limite opposto: dirlo con aggressività e frustrazione. Qui entra in gioco l’assertività.

L’assertività è la capacità di comunicare il proprio limite rispettando contemporaneamente se stessi e l’altra persona. Non ha nulla a che fare con l’aggressività, e non significa nemmeno rispondere con freddezza dicendo che una cosa non ti compete. Significa spiegare con chiarezza qual è il perimetro del tuo lavoro e qual è la strada corretta per affrontare quello che ti viene chiesto.

Molti professionisti faticano a dire no perché temono di sembrare poco disponibili, ma ogni sì ha un costo, sia in termini di tempo che di salute mentale. Dire no è quasi un atto di responsabilità verso tutti gli altri clienti, verso i tuoi collaboratori e soprattutto verso te stesso. Un confine chiaro, tra l’altro, non ha bisogno di una lunga giustificazione: più ci si giustifica, più a volte si trasmette l’idea che quel confine sia in realtà negoziabile. Puoi semplicemente spiegare che una determinata attività non rientra nella gestione ordinaria, indicando come procedere o proponendo di occuparvene come attività aggiuntiva. Poniti sempre con chiarezza senza sentirti in dovere di dire sempre si, perché è l’inizio della fine.

Urgenza, priorità e la capacità di aspettare.

URGENTE: è urgente una perdita, è urgente una risposta, è urgente sapere quando passerà il tecnico. Dal punto di vista di chi vive quel problema, l’urgenza è quasi sempre comprensibile. Ma tu, come amministratore, gestisci contemporaneamente decine di edifici e migliaia di persone, e la tua responsabilità è trasformare una situazione percepita come urgente in una scala di priorità oggettiva. È una competenza sottovalutata, quella di saper dare priorità senza sminuire chi ti sta parlando.

Puoi dire a una persona che comprendi quanto per lei sia importante quella questione, ma che in quel momento non ti è possibile gestirla subito, spiegando che la prendi in carico entro un tempo definito. Ti consiglio inoltre di fornire sempre dei tempi realistici, senza esagerare o minimizzare. Dare un tempo realistico funziona sempre meglio che promettere qualcosa immediatamente e poi non riuscire a mantenerlo. La cultura digitale, in questo senso, ha complicato ulteriormente le cose perché abbiamo reso le comunicazioni più rapide e di conseguenza la tolleranza che abbiamo davanti ai tempi di attesa è notevolmente più bassa.

Uno studio organizzato dovrebbe avere criteri di priorità condivisi, che indichino cosa rappresenta davvero un’urgenza, cosa può essere gestito nella giornata e cosa può essere programmato più avanti. Senza criteri espliciti e condivisi con tutto il team, finisce per vincere semplicemente chi alza di più la voce.

Non avere sempre ragione.

C’è un punto più delicato che riguarda le assemblee, che a volte durano in eterno perché qualcuno sente il bisogno di avere necessariamente l’ultima parola. È una dinamica profondamente umana: il cervello tende a proteggere la propria posizione, e questo capita tanto agli amministrati quanto agli amministratori stessi. Spesso si perde di vista l’obiettivo reale della discussione, che è arrivare a una decisione concreta, mentre la battaglia su chi ha ragione non porta da nessuna parte.

La leadership, in questo contesto, serve proprio a capire su quale punto è necessario rimanere fermi e cosa invece si può lasciar andare. L’amministratore deve garantire sempre la correttezza della procedura e dell’informazione, ma non ha bisogno dell’approvazione emotiva di tutti per portare avanti un lavoro fatto bene. Questa soft skill richiede sicurezza, perché cercare sempre un riscontro positivo dall’altra parte finisce per trasmettere insicurezza. Ci sono situazioni in cui è necessario difendere un’informazione corretta o correggere un’interpretazione sbagliata, mantenendo una posizione ferma anche a costo di un confronto un po’ più acceso di quanto la nostra naturale tendenza a mediare vorrebbe.

Delegare senza perdere il controllo.

Questo è forse il punto più difficile per chi guida uno studio. Molte realtà, compresa Condability nei suoi primi anni, nascono attorno a una sola persona, che all’inizio conosce ogni condominio, ogni fornitore, ogni problema, e controlla personalmente tutto. Poi lo studio cresce, e quello che era un punto di forza può trasformarsi nel principale limite alla crescita stessa. Se ogni decisione deve passare dal titolare, se ogni collaboratore deve chiedere conferma e se solo una persona sa dove trovare una determinata informazione, non si è costruita una struttura organizzata, si è costruita una persona che accentra tutte le informazioni su di sé.

La delega fa paura perché si teme di perdere il controllo, ma in realtà consiste nell’avere un controllo più ampio, costruito su procedure e tempi definiti, mantenendo sempre sott’occhio l’andamento delle attività, sia per il personale interno che per eventuali collaborazioni esterne. La vera crescita di uno studio inizia quando il titolare smette di misurare il proprio valore sulla quantità di cose che fa personalmente e comincia a misurarlo sulla qualità del sistema che ha costruito, spostando il proprio ruolo dall’eseguire al dirigere.

Si tende spesso a cadere in due estremi: il controllo continuo, stando sempre addosso alle persone, oppure la delega totale, dicendo “mi fido completamente” e scoprendo solo alla fine che qualcosa non ha funzionato. Ovviamente nessuno dei due modelli funziona fino in fondo.

La fiducia non elimina il controllo in quanto un collaboratore dovrebbe sapere con chiarezza qual è il risultato atteso, entro quando va completato e quali sono gli standard richiesti, avendo però lo spazio per dare il meglio di sé e lavorare in autonomia.

Allo stesso tempo il controllo dovrebbe concentrarsi sui punti davvero significativi del processo, non sulla sorveglianza continua della persona. Nell’amministrazione condominiale, dove si lavora con denaro, documenti e scadenze, non puoi semplicemente dire mi fido e rinunciare alle verifiche, ma non puoi nemmeno costruire un’organizzazione in cui nessuno decide nulla senza il tuo intervento diretto.

In Condability, all’inizio, tutto era centrato su di me, perché è così che è nata l’azienda. A un certo punto ho capito che per la mia salute mentale e per la crescita della struttura era necessario imparare a delegare con un metodo di controllo che tracciasse quello che facciamo ogni giorno. Abbiamo una piattaforma condivisa dove tracciamo le attività, e questo mi permette di visionare quello che sta accadendo durante la giornata senza far percepire ai miei collaboratori di essere costantemente controllati. È semplicemente una visione data da uno strumento che abbiamo costruito su misura per le nostre esigenze, utile anche perché lavorando in outsourcing ritengo che il cliente debba sempre poter vedere cosa stiamo facendo per lui, sia per una tutela contrattuale sia per non lasciare che la distanza metta barriere alla fiducia reciproca.

Non essere sempre reperibili

Un ultimo punto importante riguarda la reperibilità. Anche in Condability, in passato, abbiamo confuso l’idea di essere professionisti sempre disponibili, senza limiti di orario. Nell’amministrazione condominiale capita spesso di pensare che la professionalità coincida con la disponibilità totale, come se un amministratore dovesse essere raggiungibile anche nel weekend, con messaggi la domenica o in orari poco opportuni. Più sei disponibile, più rischi di creare nei tuoi condomini l’aspettativa che quella disponibilità sia dovuta e senza limiti.

Esistono vere urgenze, che vanno trattate come tali, e altre situazioni che urgenti non lo sono affatto, come una richiesta di informazioni su un pagamento che arriva il sabato o la domenica. So bene che spesso viene naturale rispondere subito, pensando che se un condomino è pronto a pagare sia meglio dargli l’informazione immediatamente, altrimenti si rischia di non vedere più quei soldi per molto tempo. Ma è un approccio che, con il tempo, diventa poco sostenibile e difficile da far scalare, perché magari funziona quando gestisci un certo numero di condomini, ma smette di funzionare quando il tuo obiettivo è crescere sia dal punto di vista numerico che qualitativo, dando alla tua struttura una vera visione d’impresa, di cui abbiamo già parlato nelle puntate precedenti.

Cosa portarti a casa da questo articolo

Abbiamo parlato della necessità di essere professionisti a tutto tondo, che possiedono certo le competenze tecniche necessarie per lavorare bene nel proprio settore, ma che hanno anche sviluppato quelle competenze più morbide e applicabili che permettono di gestire al meglio i rapporti con tutte le persone che li circondano, che siano condomini amministrati, collaboratori o clienti.

Spero che questo articolo abbia generato spunti di riflessione utili. Come sempre, ti ricordo che in Condability aiutiamo ogni giorno voi amministratori di condominio a gestire questi aspetti di tenuta contabile e vi accompagniamo come partner strategico nella formazione e crescita dei vostri studi condominiali. Se anche tu vuoi fare un salto di qualità nella gestione della tua contabilità e del tuo studio, contattaci.

Stefania